夏斌：大行改革“形似”逼近“神似”

以上世纪80年代中期的“银行企业化”改革讨论及相继零星改革措施为始端，到今天国内最大银行工商银行的“世纪IPO”为标志，中国银行业主体的改革，历经长达约20年时间，今天总算可以说，真正取得了阶段性的成功。尽管农业银行重组改革仍处于方案论证中，但成功已是把握在望。

作为中国间接金融的主体，国有银行改革的深刻意义，恐难以估量。其一般微观意义不言而喻，更重要的是其深刻的历史意义。伴随中华民族重新崛起的历史过程，主掌中国经济资源分配的超大银行，如果能在世界经济格局未来的渐变中，始终尽可能有效分配资源，始终顺应世界先进银行业规则行事，可以预见：中国金融改革开放的步伐可以迈得更大；中国经济的崛起起码可以少走很多弯路；世界经济格局可以尽可能地做到和谐的渐变。

这是展望其历史意义。今天，改革毕竟只是取得阶段性成功。所谓阶段性，用许多人的形容语，是“形似神不似”。要解决此问题，需要更长的时间，而不是如股份制重组所需的一、二年时间。故从眼前看，若欲使“形似”不断地向“神似”逼近，起码仍有三件重要的事要阶段性的处理好：

第一，银行经营环境问题。这里更多地是指在与国外先进银行竞争中的市场制度环境。其中有税收问题，但又不仅如此。担保、资信评估、评级、会计制度等的完善，以及新机构准入、退出、存款保险等制度的彻底市场化，这一切不仅是释放银行利润的制度环境，同样又是制约、刺激银行不断改善经营的压力环境。没有这样的环境，银行始终不可能“长大”。

第二，总行意志的执行力问题。相关银行上市后，相信在海外战略投资者的引导下，国际先进银行的管理框架和制度细则很快会形成。但是几百份上千份文件制度，能否形成合力，转化成一种理念、意志，穿透于特大银行庞大体系的每一根末梢神经，这已不仅取决于总行单个文件、制度的正确与否，以及单项工作环节上每个员工的职业态度。从某种意义上可以说，是取决于时间，取决于银行新旧文化、理念的冲突，取决于“冲突”能不能及时地被发现、汇总、纠正和磨合。这需要较长的时间。而要较好地解决此问题，某种程度上又取决于下述第三方面因素，即银行高管的敬业、专业与职业。

第三，公司治理问题。公司治理理论复杂且丰富。就国有银行改革而言，通俗讲，就是只要存在姓“公”的大出资人，始终存在委托―代理问题。董事长(因为也不是出资人)、管理层为什么、凭什么能为银行的长期商业利益鞠躬尽瘁？靠什么制约？董事会为什么、凭什么能为银行的长期商业利益在全球招聘最优秀的银行管理人才？这是中国国有控股银行治理中致命问题，现在看来，也是需要很长时间研究改善的问题。

这个问题解决不好，再如何快地移植世界上最好的公司治理理论，制定最慎重的治理制度，仍有可能南枳北橘。毕竟，身临第一线的“内部人”、“代理人”远比远离第一线的最后的制度决策者、监管者，了解内部。作为没有办法的办法，国有控股银行对管理层不得不采取相应激励机制特别是股权激励。但仅正向的激励还远远不够。

必须有负向的制约。必须让执行董事、管理层个人有“背水一战”的准备。为此，作为势在必行的措施：一是官商身份必须分离。要当高官，就不能同时当银行家，要当银行家就不能同时当高官。当银行家可以拿更多的薪金，但同时又有被“炒鱿鱼”的风险。唯此，才能真正让银行高管人员本能的意识到，自己在为资本打工，仅是职业经理人角色。二是非执行董事，独立董事必须职业化、专业化和独立性，而不是非要在相关机关、相应级别干部的有限范围内选择推荐。为此必须制定专业的遴选和尽责考核制度。

这二条也许暂时做不到，但这是搞好我国银行的根本。如果实现这二条需要时间，那么对银行改革的成功，人们的期望就不要太高。